Dr. Rubén Hugo Somoza
Médico Veterinario y Coach Ontológico Profesional – Director de OnlineVets
“Trabajo acompañando a colegas en procesos de organización y toma de decisiones en clínicas veterinarias”.
Contacto: +54 9 11 6300-1080
Durante años nos preparamos para saber más.
Más anatomía.
Más fisiología.
Más farmacología.
Más cirugía.
Más diagnóstico.
Después llegaron los posgrados, las especializaciones, los congresos, los cursos y las innumerables horas dedicadas a mantenernos actualizados.
Y tenía sentido.
Porque para ejercer bien la medicina veterinaria necesitamos conocimiento.
Pero un día empezamos a trabajar. Y descubrimos algo para lo que probablemente nos habíamos preparado bastante menos.
Había otras personas.
Compañeros.
Jefes.
Empleados.
Clientes.
Proveedores.
Socios.
Personas con diferentes expectativas, personalidades, formas de comunicarse y maneras de entender el trabajo.
Y entonces comenzó otra parte de nuestra formación profesional.
Solo que esta vez no había apuntes.
Saber medicina no resolvía todo
Podíamos diagnosticar una enfermedad compleja. Pero quizás no sabíamos decirle a un compañero que algo de su manera de trabajar nos molestaba.
Podíamos explicar perfectamente un tratamiento. Pero nos costaba recibir una crítica sin sentir que estaban cuestionando nuestra capacidad profesional.
Podíamos tomar decisiones médicas difíciles. Pero no necesariamente sabíamos cómo intervenir cuando dos personas del equipo estaban enfrentadas.
Y cuando finalmente nos tocaba dirigir una clínica, descubríamos algo todavía más complejo: las personas no funcionan como los pacientes.
No existe un protocolo universal.
El currículum invisible
Existe una parte de nuestra formación profesional que difícilmente aparezca en un currículum.
La capacidad de escuchar.
De pedir ayuda.
De reconocer un error.
De aceptar una diferencia de criterio.
De cumplir un compromiso.
De conversar cuando sería más cómodo callarse.
De decir que no.
De recibir una indicación sin vivirla como una amenaza.
De dar una indicación sin convertirla en una demostración de autoridad.
De confiar.
Y también de conseguir que otros confíen en nosotros.
Probablemente ninguna de estas capacidades nos convierta en mejores clínicos. Pero todas pueden convertirnos en mejores profesionales.
Primero compañeros
Antes de dirigir personas, la mayoría fuimos compañeros de alguien. Y ahí comenzó nuestro aprendizaje.
Aprendimos que trabajar en equipo no significa simplemente trabajar en el mismo lugar.
Podemos compartir consultorios, quirófanos, pacientes y horarios durante años y no constituir realmente un equipo. Porque un equipo necesita algo más. Necesita confianza. Necesita comunicación. Necesita acuerdos.
Y necesita que cada integrante comprenda que su comportamiento afecta el trabajo de los demás.
Hay veterinarios extraordinariamente capaces desde el punto de vista técnico que generan enormes dificultades a su alrededor.
Y hay otros que, además de buenos profesionales, hacen que quienes trabajan con ellos también puedan trabajar mejor.
Esa diferencia merece ser observada.
Después nos tocó tener un jefe
Hay mucha literatura sobre cómo ser un buen líder.
Mucho menos hablamos sobre cómo ser un buen colaborador.
Sin embargo, también es una competencia profesional.
¿Qué hacemos cuando no estamos de acuerdo con una decisión?
¿Cómo recibimos una indicación?
¿Podemos expresar una diferencia sin convertirla en un enfrentamiento?
¿Cumplimos los compromisos que asumimos?
¿Esperamos que nuestro jefe descubra lo que necesitamos o somos capaces de plantearlo?
¿Podemos recibir feedback sin comenzar inmediatamente a explicar por qué hicimos lo que hicimos?
Trabajar bajo la responsabilidad de otra persona también requiere madurez.
Y quizás no siempre nos enseñaron a hacerlo.
Y un día nos convertimos en jefes
A veces ocurre casi sin darnos cuenta.
La clínica crece.
Se incorporan veterinarios.
Llegan asistentes.
Recepcionistas.
Administrativos.
Y aquel veterinario que durante años había aprendido a resolver problemas médicos comienza a tener que resolver problemas humanos.
Entonces aparece otra paradoja. Muchas veces llegamos a dirigir personas precisamente porque éramos buenos veterinarios. Pero nadie nos explicó que dirigir personas requería competencias diferentes.
Delegar.
Dar feedback.
Escuchar.
Establecer límites.
Reconocer.
Corregir.
Tomar decisiones impopulares.
Gestionar conflictos.
Desarrollar personas.
Y, quizás una de las más difíciles: aceptar que ser jefe no significa tener siempre la razón.
El problema de las respuestas rápidas
Frente a estas dificultades solemos buscar herramientas.
Cómo motivar al equipo.
Cómo manejar conflictos.
Cómo delegar.
Cómo liderar.
Cómo comunicarse mejor.
Todas pueden ser útiles. Pero existe una pregunta anterior. Una pregunta bastante más incómoda.
¿Cómo soy yo cuando trabajo con otros?
No cómo creo que soy.
No cómo me gustaría ser.
No cómo explico mis intenciones.
¿Cómo me experimentan los demás?
Porque puedo considerarme exigente mientras los demás me viven como intolerante.
Puedo creer que doy libertad mientras todos esperan mi aprobación antes de decidir.
Puedo pensar que soy directo mientras otros han aprendido a evitar determinadas conversaciones conmigo.
También puede ocurrir lo contrario.
Podemos descubrir fortalezas que nunca habíamos reconocido.
Por eso el desarrollo profesional empieza, en alguna medida, por el autoconocimiento.
Mirarse también es una competencia
En Gestión de clínicas veterinarias, Miguel Ángel Díaz y Pere Mercader proponen comenzar el desarrollo personal realizando algo que los veterinarios estamos mucho más acostumbrados a aplicar a empresas que a nosotros mismos: un análisis de fortalezas y debilidades.
La idea parece sencilla.
Hasta que intentamos hacerlo seriamente.
Porque reconocer nuestras fortalezas requiere honestidad.
Pero reconocer nuestras limitaciones requiere algo más difícil: aceptar que podemos ser parte de algunos de los problemas que queremos solucionar.
Y eso vale para todos. Para el compañero. Para quien recibe indicaciones.
Y, especialmente, para quien dirige.
El conocimiento técnico tiene una particularidad
Puede acumularse.
Podemos saber hoy más medicina que hace diez años.
Pero las competencias humanas no funcionan exactamente de la misma manera.
Hay que ejercitarlas permanentemente.
Podemos aprender a escuchar y dejar de hacerlo cuando estamos bajo presión.
Podemos saber delegar y volver a controlar todo cuando aparece el miedo.
Podemos defender el trabajo en equipo y comportarnos de manera completamente individualista frente a una crisis.
Por eso conocerse no significa haber encontrado una respuesta definitiva sobre quiénes somos.
Significa desarrollar la capacidad de observarnos.
Especialmente cuando las cosas no salen como esperábamos.
Una pregunta incómoda
Hay un ejercicio que quizás valga más que muchos cursos de liderazgo.
Pensá en las personas que trabajan o trabajaron con vos.
Compañeros.
Jefes.
Personas que estuvieron a tu cargo.
Y hacete una pregunta:
¿Qué dirían de mí si pudieran describir con absoluta libertad cómo es trabajar conmigo?
No qué dirían de tus conocimientos.
Ni de tus títulos.
Ni de tu capacidad diagnóstica.
Cómo es trabajar con vos.
Quizás algunas respuestas nos gustarían.
Otras probablemente no tanto.
Pero justamente ahí puede comenzar una parte muy interesante de nuestro desarrollo profesional.
Reflexión final
Durante buena parte de nuestra carrera intentamos convertirnos en mejores veterinarios.
Y deberíamos seguir haciéndolo.
El conocimiento científico cambia.
La medicina avanza.
Nuestra responsabilidad profesional exige actualización permanente.
Pero existe otra formación que también debería acompañarnos durante toda la vida profesional.
Aprender a trabajar con otros.
Aprender a ser compañero.
Aprender a recibir conducción.
Aprender a liderar cuando nos corresponde.
Y, sobre todo, aprender a observar qué generamos en las personas que trabajan a nuestro lado.
Porque llega un momento en la carrera en que nuestra calidad profesional ya no depende solamente de cuánto sabemos.
También depende de quiénes somos cuando trabajamos con los demás.
Ese veterinario probablemente no nos lo enseñaron en la facultad.
Tenemos que aprender a construirlo nosotros.
Pensar la clínica también es parte de la profesión.
COLUMNA ANTERIOR DEL DR. RUBÉN HUGO SOMOZA
– ¿Tu clínica tiene procesos o depende de personas?
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