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Matt Ocko, co-fundador da empresa de risco Data Collective (DCVC), estava entre um pequeno grupo de VCs vistos como alarmistas quando começaram a tuitar sobre a iminente aparição do coronavírus nos EUA. em janeiro.

Em retrospectiva, esses indivíduos eram prescientes, então falamos com Ocko na semana passada sobre por que ele tinha tanta certeza que os EUA. estava prestes a ser cercada pelo COVID-19, e perguntou como algumas das startups do portfólio da DCVC — que há muito tem um forte foco em biotecnologia — estão tentando nos levar de volta a um estado de normalidade.

Esta conversa foi editada por muito tempo.

TechCrunch: Você estava tuitando sobre o COVID-19 em janeiro; Quase cancelei um vôo de São Francisco por causa do seu[expressed concern about a flight bound for SFO from Wuhan, China]. O que você viu que o resto de nós perdeu?

Matt Ocko: Minha família tem trabalhado com o governo chinês em um nível razoavelmente alto desde o final dos anos 1970, começando com meu pai, e eu meio que cresci nesse ambiente. E em uma idade relativamente jovem, como profissional,[in the 1990s] comecei a ajudar meu pai, que é um especialista jurídico chinês, em coisas como construir as leis em torno do equivalente chinês Nasdaq, seus mercados de ações, a legislação conjunta de investimento em dólar-renminbi, conselhos sobre desenvolvimento de tecnologia e desenvolvimento de capital de risco.

Não sou um falcão anti-China. Mas eu tenho um entendimento de algumas das idiossincrasias da cultura chinesa refletidas em seu governo, da mesma forma que cada país tem suas idiossincrasias.

[In China’s case], é um foco no rosto e reputação e sensibilidade extrema à percepção negativa ou vergonha ou humilhação em todos os níveis de governo e cultura. E assim há uma [an]tendência infeliz – e não universal – para que as pessoas gerenciem para cima, especialmente no governo, e digam aos seus superiores o que querem ouvir para evitar a vergonha, para evitar a perda de reputação e para chutar a lata pelo caminho ou esperar que as circunstâncias no chão mudem favoravelmente em face da negação ou equivocação.

Divergent, the Los Angeles-based startup aiming to revolutionize vehicle manufacturing, has cut about one-third of its staff amid the COVID-19 pandemic that has upended startups and major corporations alike.

The company, which employed about 160 people, laid off 57 workers, according to documents filed with the California Employment Development Department. Founder and CEO Kevin Czinger didn’t provide specific numbers. However, he did confirm to TechCrunch that he had to reduce staff due to the COVID-19 pandemic. A core team remains, he said.

“Whenever you’re doing something that’s affecting people’s jobs  — and especially in a company where I basically recruited everyone and knew everyone by face and name — it’s obviously super painful to do that under any circumstance,” Czinger said in an interview this week.

The company’s No. 1 priority was to ensure long-term financial stability and secure the core team, technology development and customer programs no matter what the scenario, Czinger said, adding that there is still enormous uncertainty surrounding the real impact and duration of the COVID-19 pandemic.

“This was about making the company as totally weatherproof as possible,” Czinger said.

Divergent 3D is essentially a Tier 1 supplier for the automotive and aerospace industry. But it can hardly be considered a traditional supplier. After resigning as CEO of the now-defunct EV startup Coda Automotive in 2010, Czinger began to focus on how the vehicle manufacturing process could become more efficient and less wasteful.

Divergent 3D was born out of that initial exploration. The company developed an additive manufacturing platform designed to make it easier and faster to design and build new cars at a fraction of the cost — all while reducing the environmental impact that traditional factories have.

The platform is an end-to-end digital production system that uses high-speed 3D printers to make complex parts out of metal alloys. This system produces the structures of vehicles, such as the full frame, subframes and suspension structures that are part of the crash-performance structure of the vehicle.

In its early years as a company, Divergent 3D was perhaps best known for Blade, the first automobile to use 3D printing to form the body and chassis. Divergent 3D made Blade — which was on the auto show circuit in 2016 — to demonstrate the technology platform.

It was enough to get the attention of investors and at least two global OEMs as customers. Divergent can’t name the customers because of non-disclosure agreements.

The company has raised about $150 million from investors that include venture capital fund Horizons Ventures, automotive and aerospace engineering services company Altran Technologies and Chinese backers O Luxe Holdings, an investment conglomerate backed by the Hong Kong-based real estate investment magnate Li Ka-shing and Shanghai Alliance Investment Limited, an investment arm of the Shanghai Municipal Government.

The latest example of Divergent’s technology is the 21C, a hypercar unveiled in March that was built using the additive manufacturing platform. The high-performance 3D-printed vehicle was produced by Czinger Vehicles. Divergent 3D and Czinger Vehicles are wholly owned subsidiaries under Divergent Technologies.

Czinger said the company is poised to navigate the pandemic and ultimately survive. Divergent 3D has two global OEMs as customers. Structures such as chassis components and subframes, for which Divergent has supply contracts, are going through various testing and validation stages, depending on the program. Those programs, which are for serial production vehicles, are moving forward, Czinger said.

There will be delays as automakers have slowed or stopped operations. Czinger is hopeful that by 2021 the company will be able to announce that its 3D-printed structures will be production vehicles.

The coronavirus has decimated the travel industry, and Airbnb, the home rental company that appeared unstoppable not so long ago, has not been spared.

While the headlines have focused on the measures it’s taking to stockpile cash to offset its losses, behind the scenes, the nearly 12-year-old company has been busily redesigning its products. These include rethinking its home screen and app landing pages to reflect a world where short-term stays are out and longer-term stays — including for medical professionals needing to quarantine themselves from their families — are in.

We talked with Airbnb’s chief design officer, Alex Schleifer, to learn more about what’s been changing behind the scenes, and how. Our chat has been edited lightly for length and clarity.

TC: Airbnb’s home page is suddenly very focused on three things — online experiences, monthly stays and what you’re calling “frontline,” which is an area for hosts to offer housing to healthcare staff and first responders. What was that design process like and how long did it take?

AS: Our team mapped it out in under three weeks. There were a couple hundred employees working on the project at any point in time — people from ops, products, localization, design, policy, engineering. It’s a complex operation (here); everything we need to do needs to be done in 60 languages. Because of the scale of everything we do, the idea is often the easiest piece.

The difficulty was [sharpened] because the crisis was also impacting us. Everyone was working from home. There were questions around how do we do childcare, for example. But there was still immense energy, including because we had thousands of hosts contacting us and saying, ‘We want to help.’

TC: Where exactly do you start on a redesign like this one?

AS: You define the scope of it. You could put a banner on your home page, or you can start talking with hosts and governments to understand what kind of help they need and whether this is something they want, then you start building. Part of that is looking at the behavior of the guests on our platform in real time, which changes every day. It’s also a matter of talking with other travel partners and seeing what they are doing.

Ultimately, we [decided to take] over a pretty large amount of real estate so front-line workers know where to go. They also use our core search, but we want to make sure they have specific space for people who want to donate space or support the program. We had a goal of 100,000 homes that would be provided, but we beat that goal faster than we thought we would.

TC: Are these spaces being offered at no cost?

AS: They are donated or offered at reduced pricing.

TC: Another new section now centers around ‘online experiences.’ These are hosts who are offering their own classes on cooking and other things?

AS: Yes, like “Sangria mixing with Pedro,” which is a cocktail mixing show with a lot of entertainment. Airbnb is all about connection — it’s built on hosting. But if not everybody is able to travel, the question becomes: what are our options here? We discussed a lot of ideas, but the way we were working and connecting as a team [remotely] and living online with family made this idea more concrete for us. So we contacted hosts, did trial runs with these hosts with mic set-ups [and everything else required] and launched with 50 people. Now, we have nearly 100 hosts offering experiences online and thousands more who’ve offered to host experiences. Some of the most popular offerings — which aren’t one-to-many experience where you are watching a show but rather an interactive experience — are already sold out.

(Above, Airbnb’s homepage before the updates.)

TC: Do you see this becoming a sizable piece of Airbnb’s business going forward?

AS: It’s only a few weeks old, but even for a product in its first version, we were really enjoying this. It has beaten expectations, and I do think it will be a huge business for us as we get out of the pandemic because it allows hosts to host both online and real-world experiences.

TC: I’m sure a lot of ideas have been batted around. How are you choosing what to circle around?

AS: We’re lucky to sit on a lot of data, but you can only test so much. You need really strong and fast decision-making, so leadership and the executive team would meet daily.

The other thing that as a designer I appreciate is we made sure to remove abstract layers of communication. We wouldn’t just load up a Google doc but we made it real using [the collaborative interface design tool] Figma to look at all the designs and quickly prototype and screen-share, whether with the experiences team or me or [CEO] Brian [Chesky], to see what customers would see and make decisions.

TC: You mention Figma. What other tools have you been relying on more heavily as you work from home?

AS: We like to use as few tools as possible, but Figma is a game changer because people can see decisions being made live. Google Docs is really powerful for us. Slack also allows us to work asynchronously, which is important. And Zoom has been critical to everyone.

TC: Things are changing by the day. Parts of the world are opening while others remain shut. How is this impacting your work?

AS: We built the product and site to be really modular and also targetable by region because you’re right, the world will open up on different schedules with different restrictions and permutations and we want to make sure we can offer to people what is available to them. In some cases, they might be [hampered by] travel within a certain distance, or air travel might not be open, so we want to help people to find things that are close by.

We’re also building other pieces continuously, some in direct response to the crisis, including a hub that communicates to our guests and hosts what’s happening with travel and what happens after the storm.

As a global company, we’re pretty used to [adapting to change]. Of course, this is a different scale.

Divergent, la startup con sede en Los Angeles con el objetivo de revolucionar la fabricación de vehículos, ha cortado alrededor de un tercio de su personal en medio de la pandemia COVID-19 que ha alterado a las startups y a las grandes corporaciones por igual.

La compañía, que empleaba a unas 160 personas, despidió a 57 trabajadores, según documentos presentados ante el Departamento de Desarrollo del Empleo de California. El fundador y CEO Kevin Czinger no proporcionó números específicos. Sin embargo, confirmó a TechCrunch que tenía que reducir el personal debido a la pandemia COVID-19. Un equipo central permanece, dijo.

"Cada vez que estás haciendo algo que está afectando el trabajo de la gente, y especialmente en una empresa donde básicamente recluté a todos y conocía a todos por cara y por nombre, obviamente es muy doloroso hacerlo bajo cualquier circunstancia", dijo Czinger en una entrevista esta semana.

La prioridad número 1 de la compañía era garantizar la estabilidad financiera a largo plazo y asegurar el equipo central, el desarrollo tecnológico y los programas de los clientes sin importar cuál fuera el escenario, dijo Czinger, agregando que todavía existe una enorme incertidumbre en torno al impacto real y la duración de la pandemia COVID-19.

"Se trataba de hacer que la compañía fuera lo más totalmente resistente a la intemperie posible", dijo Czinger.

Divergent 3D es esencialmente un proveedor de nivel 1 para la industria automotriz y aeroespacial. Pero difícilmente puede considerarse un proveedor tradicional. Después de renunciar como CEO de la ahora desaparecida startup de EV Coda Automotive en 2010, Czinger comenzó a centrarse en cómo el proceso de fabricación de vehículos podría ser más eficiente y menos derrochador.

Divergent 3D nació de esa exploración inicial. La compañía desarrolló una plataforma de fabricación aditiva diseñada para facilitar y abofetear el diseño y la construcción de automóviles nuevos a una fracción del costo, todo ello al tiempo que reduce el impacto medioambiental que tienen las fábricas tradicionales.

La plataforma es un sistema de producción digital de extremo a extremo que utiliza impresoras 3D de alta velocidad para hacer piezas complejas a partir de aleaciones metálicas. Este sistema produce las estructuras de los vehículos, como el bastidor completo, los subchasis y las estructuras de suspensión que forman parte de la estructura de rendimiento de choque del vehículo.

En sus primeros años como empresa, Divergent 3D fue quizás más conocido por Blade, el primer automóvil en utilizar la impresión 3D para formar el cuerpo y el chasis. Divergent 3D hizo Blade, que estaba en el circuito de auto show en 2016, para demostrar la plataforma tecnológica.

Fue suficiente para llamar la atención de los inversores y al menos dos oeMs globales como clientes. Divergent no puede nombrar a los clientes debido a acuerdos de confidencialidad.

La compañía ha recaudado alrededor de 150 millones de dólares de inversores que incluyen el fondo de capital riesgo Horizons Ventures, la compañía de servicios de ingeniería automotriz y aeroespacial Altran Technologies y los respaldadores chinos O Luxe Holdings, un conglomerado de inversión respaldado por el magnate de inversiones inmobiliarias con sede en Hong Kong Li Ka-shing y Shanghai Alliance Investment Limited, un brazo de inversión del Gobierno Municipal de Shanghai.

El último ejemplo de la tecnología de Divergent es el 21C, un hipercoche presentado en marzo que fue construido utilizando la plataforma de fabricación aditiva. El vehículo impreso en 3D de alto rendimiento fue producido por Czinger Vehicles. Divergent 3D y Czinger Vehicles son filiales de propiedad absoluta bajo Divergent Technologies.

Czinger dijo que la compañía está lista para navegar por la pandemia y, en última instancia, sobrevivir. Divergent 3D tiene dos somnes globales como clientes. Estructuras como componentes de chasis y subtramas, para las que Divergent tiene contratos de suministro, están pasando por varias etapas de prueba y validación, dependiendo del programa. Esos programas, que son para vehículos de producción en serie, están avanzando, dijo Czinger.

Habrá retrasos a medida que los fabricantes de automóviles hayan ralentizado o detenido las operaciones. Czinger tiene la esperanza de que para 2021 la compañía podrá anunciar que sus estructuras impresas en 3D serán vehículos de producción.

Divergent, Лос-Анджелес основе запуска с целью революционизировать производство транспортных средств, сократилоколо около одной трети своего персонала на фоне COVID-19 пандемии, которая upended стартапов и крупных корпораций, так.

Компания, в которой работало около 160 человек, уволила 57 работников, согласно документам, поданным в Калифорнийский департамент по развитию занятости. Основатель и генеральный директор Кевин Czinger не предоставил конкретных цифр. Тем не менее, он подтвердил TechCrunch, что ему пришлось сократить персонал из-за пандемии COVID-19. По его словам, основная команда остается.

"Всякий раз, когда вы делаете что-то, что влияет на работу людей – и особенно в компании, где я в основном набрал всех и знал всех по лицу и имени – это, очевидно, супер больно делать это при любых обстоятельствах", Czinger сказал в интервью на этой неделе.

Приоритетом компании No 1 было обеспечение долгосрочной финансовой стабильности и обеспечение безопасности основной команды, развития технологий и клиентских программ независимо от сценария, сказал Чингер, добавив, что по-прежнему существует огромная неопределенность, связанная с реальным воздействием и продолжительностью пандемии COVID-19.

"Речь шла о том, чтобы сделать компанию как полностью непогоды насколько это возможно", сказал Czinger.

Divergent 3D по существу является поставщиком уровня 1 для автомобильной и аэрокосмической промышленности. Но его вряд ли можно считать традиционным поставщиком. После ухода с поста генерального директора ныне несуществующего стартапа EV Coda Automotive в 2010 году, Czinger начал фокусироваться на том, как процесс производства автомобилей может стать более эффективным и менее расточительным.

Дивергент 3D родился из этого первоначального исследования. Компания разработала добавочную производственную платформу, разработанную для того, чтобы было проще и быстрее проектировать и строить новые автомобили за меньшую плату – все это при одновременном снижении воздействия на окружающую среду, которое оказывают традиционные заводы.

Платформа представляет собой сквозную цифровую производственную систему, которая использует высокоскоростные 3D принтеры для изготовления сложных деталей из металлических сплавов. Эта система производит структуры транспортных средств, таких как полная рама, подрамники и конструкции подвески, которые являются частью аварийно-производительности структуры транспортного средства.

В первые годы своей работы в качестве компании Divergent 3D был, пожалуй, самым известным благодаря Blade, первому автомобилю, использующему 3D-печать для формирования кузова и шасси. Divergent 3D сделал Blade – который был на трассе автосалоне в 2016 году – чтобы продемонстрировать технологическую платформу.

Этого было достаточно, чтобы привлечь внимание инвесторов и, по крайней мере, двух глобальных OEM в качестве клиентов. Divergent не может назвать клиентов из-за соглашений о неразглашении.

Компания привлекла около $ 150 млн от инвесторов, которые включают венчурный фонд Horizons Ventures, автомобильной и аэрокосмической инженерной компании Altran технологий и китайских спонсоров O Luxe Holdings, инвестиционный конгломерат при поддержке Гонконга на основе инвестиций в недвижимость магнат Ли Ка-шин г. и Shanghai Alliance Investment Limited, инвестиционное подразделение муниципального правительства Шанхая.

Последним примером технологии Divergent является 21C, гиперкар, представленный в марте, который был построен с использованием платформы аддитивного производства. Высокопроизводительный 3D-принтер автомобиля был произведен czinger Vehicles. Divergent 3D и Czinger Vehicles являются дочерними компаниями компании Divergent Technologies.

Czinger сказал, что компания готова ориентироваться пандемии и в конечном итоге выжить. Divergent 3D имеет два глобальных OEMs в качестве клиентов. Такие конструкции, как компоненты шасси и подрамники, для которых Divergent имеет контракты на поставку, проходят различные этапы тестирования и проверки, в зависимости от программы. Эти программы, которые для серийного производства транспортных средств, продвигаются вперед, czinger сказал.

Там будут задержки, как автопроизводители замедлили или остановили операции. Czinger надеется, что к 2021 году компания сможет объявить, что ее 3D-печатные структуры будут производства автомобилей.

A Divergente, startup com sede em Los Angeles com o objetivo de revolucionar a fabricação de veículos, cortou cerca de um terço de sua equipe em meio à pandemia COVID-19 que tem apoiado startups e grandes corporações.

A empresa, que empregava cerca de 160 pessoas, demitiu 57 trabalhadores, de acordo com documentos apresentados ao Departamento de Desenvolvimento do Emprego da Califórnia. O fundador e CEO Kevin Czinger não forneceu números específicos. No entanto, ele confirmou ao TechCrunch que ele teve que reduzir o pessoal devido à pandemia COVID-19. Uma equipe principal permanece, disse ele.

"Sempre que você está fazendo algo que está afetando o trabalho das pessoas – e especialmente em uma empresa onde eu basicamente recrutei todos e conhecia todos de cara e nome – é obviamente super doloroso fazer isso em qualquer circunstância", disse Czinger em uma entrevista esta semana.

A prioridade número 1 da empresa era garantir a estabilidade financeira a longo prazo e garantir a equipe principal, o desenvolvimento de tecnologia e os programas de clientes, independentemente do cenário, disse Czinger, acrescentando que ainda há uma enorme incerteza em torno do impacto real e da duração da pandemia do COVID-19.

"Trata-se de tornar a empresa o mais totalmente intempestável possível", disse Czinger.

Divergente 3D é essencialmente um fornecedor de Nível 1 para a indústria automotiva e aeroespacial. Mas dificilmente pode ser considerado um fornecedor tradicional. Depois de renunciar ao cargo de CEO da extinta startup de EV Coda Automotive em 2010, Czinger começou a se concentrar em como o processo de fabricação de veículos poderia se tornar mais eficiente e menos desperdício.

Divergente 3D nasceu dessa exploração inicial. A empresa desenvolveu uma plataforma de fabricação aditiva projetada para tornar mais fácil e rápido projetar e construir novos carros a uma fração do custo — tudo isso reduzindo o impacto ambiental que as fábricas tradicionais têm.

A plataforma é um sistema de produção digital de ponta a ponta que usa impressoras 3D de alta velocidade para fazer peças complexas de ligas metálicas. Este sistema produz as estruturas dos veículos, como o full frame, subquadros e estruturas de suspensão que fazem parte da estrutura de desempenho do veículo.

Em seus primeiros anos como empresa, divergente 3D foi talvez mais conhecido por Blade, o primeiro automóvel a usar impressão 3D para formar a carroceria e o chassi. Divergente 3D fez Blade — que estava no circuito de auto show em 2016 — para demonstrar a plataforma tecnológica.

Foi o suficiente para chamar a atenção dos investidores e pelo menos dois OEMs globais como clientes. Divergente não pode nomear os clientes por causa de acordos de não divulgação.

A empresa levantou cerca de US$ 150 milhões de investidores que incluem o fundo de capital de risco Horizons Ventures, a empresa de serviços de engenharia automotiva e aeroespacial Altran Technologies e os apoiadores chineses O Luxe Holdings, um conglomerado de investimento apoiado pelo magnata do investimento imobiliário Li Ka-shing, com sede em Hong Kong, e pela Shanghai Alliance Investment Limited, um braço de investimento do Governo Municipal de Xangai.

O exemplo mais recente da tecnologia divergente é o 21C, um hipercarro revelado em março que foi construído usando a plataforma de fabricação aditiva. O veículo impresso em 3D de alto desempenho foi produzido pela Czinger Veículos. Divergente 3D e Czinger Veículos são subsidiárias totalmente sob a Divergent Technologies.

Czinger disse que a empresa está pronta para navegar na pandemia e, finalmente, sobreviver. Divergente 3D tem dois OEMs globais como clientes. Estruturas como componentes de chassi e subquadros, para as quais a Divergent tem contratos de fornecimento, estão passando por várias etapas de teste e validação, dependendo do programa. Esses programas, que são para veículos de produção em série, estão avançando, disse Czinger.

Haverá atrasos, pois as montadoras atrasaram ou pararam as operações. Czinger espera que até 2021 a empresa possa anunciar que suas estruturas impressas em 3D serão veículos de produção.

El coronavirus ha diezmado a la industria de viajes, y Airbnb, la compañía de alquiler de viviendas que parecía imparable no hace tanto tiempo, no se ha salvado.

Si bien los titulares se han centrado en las medidas que está tomando para almacenar dinero en efectivo para compensar sus pérdidas, entre bastidores, la compañía de casi 12 años ha estado rediseñando sus productos. Estos incluyen repensar su pantalla de inicio y las páginas de destino de las aplicaciones para reflejar un mundo en el que se han realizado estancias a corto plazo y se encuentran estancias a largo plazo, incluso para los profesionales médicos que necesitan ponerse en cuarentena de sus familias.

Hablamos con el director de diseño de Airbnb, Alex Schleifer, para obtener más información sobre lo que ha cambiado entre bastidores y cómo. Nuestro chat ha sido editado ligeramente para mayor duración y claridad.

TC: La página de inicio de Airbnb de repente está muy centrada en tres cosas: experiencias en línea, estancias mensuales y lo que usted está llamando "primera línea", que es un área para que los anfitriones ofrezcan alojamiento al personal de atención médica y a los socorristas. ¿Cómo fue ese proceso de diseño y cuánto tiempo tomó?

AS: Nuestro equipo lo mapeó en menos de tres semanas. Había un par de cientos de empleados trabajando en el proyecto en cualquier momento: personas de operaciones, productos, localización, diseño, políticas, ingeniería. Es una operación compleja (aquí); todo lo que tenemos que hacer debe hacerse en 60 idiomas. Debido a la escala de todo lo que hacemos, la idea es a menudo la pieza más fácil.

La dificultad se debí[sharpened]a a que la crisis también nos estaba afectando. Todos trabajaban desde casa. Hubo preguntas en torno a cómo hacemos el cuidado de niños, por ejemplo. Pero todavía había una energía inmensa, incluso porque teníamos miles de anfitriones contactándonos y diciendo: 'Queremos ayudar'.

TC: ¿Por dónde empiezas exactamente con un rediseño como este?

AS: Usted define el alcance de la misma. Podrías poner un banner en tu página de inicio, o puedes empezar a hablar con anfitriones y gobiernos para entender qué tipo de ayuda necesitan y si esto es algo que quieren, entonces empiezas a construir. Parte de eso es mirar el comportamiento de los huéspedes en nuestra plataforma en tiempo real, que cambia cada día. También es cuestión de hablar con otros compañeros de viaje y ver lo que están haciendo.

En última instancia[decided to take], superamos una gran cantidad de bienes raíces para que los trabajadores de primera línea sepan a dónde ir. También utilizan nuestra búsqueda principal, pero queremos asegurarnos de que tienen espacio específico para las personas que quieren donar espacio o apoyar el programa. Teníamos una meta de 100.000 hogares que se proporcionarían, pero superamos esa meta más rápido de lo que pensábamos.

TC: ¿Se ofrecen estos espacios sin coste alguno?

AS: Se donan u ofrecen a precios reducidos.

TC: Otra nueva sección ahora se centra en las "experiencias en línea". ¿Estos son anfitriones que ofrecen sus propias clases de cocina y otras cosas?

AS: Sí, como "Sangria mezclando con Pedro", que es un show de mezcla de cócteles con mucho entretenimiento. Airbnb es todo acerca de la conexión – se basa en el alojamiento. Pero si no todo el mundo es capaz de viajar, la pregunta es: ¿cuáles son nuestras opciones aquí? Discutimos muchas ideas, pero la forma en que estábamos trabajando y conectando como equipo y viviend[remotely]o en línea con la familia hizo que esta idea fuera más concreta para nosotros. Así que nos pusimos en contacto con los anfitriones, hicimos ejecuciones de prueba con estos hosts con configurac[and everything else required]iones de micrófono y lanzamos con 50 personas. Ahora, tenemos casi 100 anfitriones que ofrecen experiencias en línea y miles más que han ofrecido albergar experiencias. Algunas de las ofertas más populares, que no son una experiencia de uno a varios en la que estás viendo un espectáculo, sino más bien una experiencia interactiva, ya están agotada.

(Arriba, la página de inicio de Airbnb antes de las actualizaciones.)

TC: ¿Ves que esto se convierte en una pieza considerable del negocio de Airbnb en el futuro?

AS: Tiene sólo unas semanas, pero incluso para un producto en su primera versión, realmente estábamos disfrutando de esto. Ha superado las expectativas, y creo que será un gran negocio para nosotros a medida que salgamos de la pandemia porque permite a los anfitriones albergar experiencias tanto en línea como en el mundo real.

TC: Estoy seguro de que muchas ideas han sido impulsadas. ¿Cómo está eligiendo qué dar vueltas?

AS: Tenemos suerte de sentarnos en una gran cantidad de datos, pero sólo se puede probar tanto. Necesitas una toma de decisiones muy fuerte y rápida, para que el liderazgo y el equipo ejecutivo se reúnan a diario.

La otra cosa que como diseñador aprecio es que nos aseguramos de eliminar capas abstractas de comunicación. No sólo cargaríamos un documento de Google, sino que lo hicimos real [the collaborative interface design tool]usando Figma para ver todos los diseños y rápidamente prototipo y pantalla compartido, ya sea con el equipo de experiencias o y[CEO]o o Bria[Chesky]n, para ver lo que los clientes verían y tomar decisiones.

TC: Usted menciona Figma. ¿En qué otras herramientas ha estado confiando más mientras trabaja desde casa?

AS: Nos gusta usar el menor número de herramientas posible, pero Figma es un cambio de juego porque la gente puede ver las decisiones que se toman en vivo. Google Docs es muy poderoso para nosotros. Slack también nos permite trabajar de forma asíncrona, lo cual es importante. Y Zoom ha sido crítico para todos.

TC: Las cosas están cambiando por el día. Partes del mundo se están abriendo mientras que otras permanecen cerradas. ¿Cómo afecta esto a su trabajo?

AS: Construimos el producto y el sitio para ser realmente modulares y también dirigidos por región porque tienes razón, el mundo se abrirá en diferentes horarios con diferentes restricciones y permutaciones y queremos asegurarnos de que podemos ofrecer a las personas lo que está disponible para ellos. En algunos casos, pueden viajar a[hampered by] una cierta distancia, o los viajes aéreos podrían no estar abiertos, por lo que queremos ayudar a las personas a encontrar cosas que están cerca.

También estamos construyendo otras piezas continuamente, algunas en respuesta directa a la crisis, incluyendo un centro que comunica a nuestros huéspedes y alberga lo que está sucediendo con los viajes y lo que sucede después de la tormenta.

Como empresa global, estamos bastante acostumbrados a[adapting to change] . Por supuesto, esta es una escala diferente.

Коронавирус уничтожил туристическую индустрию, и Airbnb, компания по аренде жилья, которая появилась неудержимой не так давно, не пощадила.

В то время как заголовки были сосредоточены на мерах, которые он принимает, чтобы накопить наличные деньги, чтобы компенсировать свои потери, за кулисами, почти 12-летняя компания была деловито реорганизации своей продукции. Они включают в себя переосмысление своего домашнего экрана и приложения посадочных страниц, чтобы отразить мир, где краткосрочное пребывание вне и долгосрочное пребывание – в том числе для медицинских работников, нуждающихся в карантине себя от своих семей – находятся в.

Мы поговорили с директором airbnb по дизайну Алексом Шлейфером, чтобы узнать больше о том, что меняется за кулисами и как. Наш чат был отредактирован слегка для длины и ясности.

ТК: Домашняя страница Airbnb внезапно очень сосредоточена на трех вещах : онлайн-опыте, ежемесячном пребывании и том, что вы называете «фронтовой», которая является областью, в которой хозяева предлагают жилье медицинским работникам и сотрудникам служб быстрого реагирования. Что это был за процесс проектирования и сколько времени это заняло?

А.С.: Наша команда наметила его менее чем за три недели. На проекте в любой момент времени работало несколько сотен сотрудников – люди из ОПС, продуктов, локализации, дизайна, политики, инженерии. Это сложная операция (здесь); все, что нам нужно сделать, должно быть сделано на 60 языках. Из-за масштаба всего, что мы делаем, идея часто самый простой кусок.

Трудность заключала[sharpened]сь в том, что кризис также сказался на нас. Все работали дома. Были вопросы вокруг того, как мы делаем уход за детьми, например. Но была еще огромная энергия, в том числе потому, что тысячи хозяев связались с нами и сказали: «Мы хотим помочь».

ТК: Где именно вы начинаете на редизайн, как этот?

AS: Вы определяете сферу его. Вы можете разместить баннер на главной странице, или вы можете начать говорить с хозяевами и правительствами, чтобы понять, какая помощь им нужна и является ли это то, что они хотят, то вы начинаете строительство. Отчасти это смотрит на поведение гостей на нашей платформе в режиме реального времени, которое меняется каждый день. Это также вопрос общения с другими партнерами путешествия и видя, что они делают.

В конечном счет[decided to take]е, мы над довольно большим количеством недвижимости, чтобы фронтовики знали, куда идти. Они также используют наш основной поиск, но мы хотим, чтобы убедиться, что они имеют определенное пространство для людей, которые хотят пожертвовать пространство или поддержать программу. У нас была цель 100000 домов, которые будут предоставлены, но мы избили эту цель быстрее, чем мы думали, что мы будем.

ТК: Предоставляются ли эти пространства бесплатно?

AS: Они пожертвованы или предлагаются по сниженным ценам.

ТК: Еще один новый раздел теперь сосредоточен вокруг "онлайн опытом". Это хозяева, которые предлагают свои собственные классы по кулинарии и другим вещам?

А.С.: Да, как "Сангрия смешивания с Педро", который коктейль смешивания шоу с большим количеством развлечений. Airbnb это все о связи – он построен на хостинг. Но если не каждый способен путешествовать, то возникает вопрос: какие у нас здесь варианты? Мы обсуждали много идей, но то, как мы работали и соединялись как команда и жив[remotely]ем в Интернете с семьей, сделало эту идею более конкретной для нас. Таким образом, мы связались с хозяевами, сделали пробные запуски с этими хостами с микрофо[and everything else required]ном настройки и запущен с 50 человек. Теперь у нас есть около 100 хостов, предлагающих опыт онлайн и тысячи других, кто уже предложил провести опыт. Некоторые из самых популярных предложений – которые не один-к-много опыта, где вы смотрите шоу, а интерактивный опыт – уже проданы.

(Выше, домашняя страница Airbnb перед обновлениями.)

ТК: Считаете ли вы, что это становится значительной частью бизнеса Airbnb в будущем?

AS: Это всего лишь несколько недель, но даже для продукта в своей первой версии, мы действительно наслаждались этим. Он побил ожидания, и я думаю, что это будет огромный бизнес для нас, как мы выходим из пандемии, поскольку она позволяет хозяевам провести как онлайн, так и в реальном мире опытом.

ТК: Я уверен, что многие идеи были сражались вокруг. Как вы выбираете, что кружить вокруг?

А.С.: Нам повезло сидеть на большом объеме данных, но вы можете только проверить так много. Вам нужно действительно сильное и быстрое принятие решений, поэтому руководство и исполнительная команда будут встречаться ежедневно.

Другая вещь, которую, как дизайнер я ценю это мы убедились, чтобы удалить абстрактные слои общения. Мы бы не просто загрузить Документ Google, но мы сделали его реаль[the collaborative interface design tool]ным с помощью Figma смотреть на все проекты и быстро прототип и экран-доля, будь то с опытом команды или меня или Брайан [CEO], чтобы[Chesky] увидеть, что клиенты будут видеть и принимать решения.

ТК: Вы упомянули Фигму. Какие еще инструменты вы полагались на более сильно, как вы работаете из дома?

AS: Мы хотели бы использовать как можно меньше инструментов, как это возможно, но Figma это игра смены, потому что люди могут видеть решения принимаются в прямом эфире. Google Docs является действительно мощным для нас. Slack также позволяет нам работать асинхронно, что очень важно. И Увеличить имеет решающее значение для всех.

ТК: Все меняется с каждым днем. Части мира открываются, а другие остаются закрытыми. Как это влияет на вашу работу?

AS: Мы построили продукт и сайт, чтобы быть действительно модульной, а также целевых по регионам, потому что вы правы, мир откроется по разным графикам с различными ограничениями и перестановками, и мы хотим, чтобы убедиться, что мы можем предложить людям то, что доступно для них. В некоторых случаях они могут быть п[hampered by]утешествия в пределах определенного расстояния, или авиаперелеты не могут быть открытыми, поэтому мы хотим, чтобы помочь людям найти вещи, которые находятся рядом.

Мы также строим другие части непрерывно, некоторые в прямом ответе на кризис, в том числе центр, который общается с нашими гостями и хозяевами, что происходит с путешествиями и что происходит после шторма.

Как глобальная компания, мы довольно привыкли[adapting to change] . Конечно, это другой масштаб.

O coronavírus dizimou a indústria de viagens, e o Airbnb, a empresa de aluguel de casas que parecia imbatível há pouco tempo, não foi poupado.

Embora as manchetes tenham se concentrado nas medidas que está tomando para estocar dinheiro para compensar suas perdas, nos bastidores, a empresa de quase 12 anos vem redesenhando seus produtos. Isso inclui repensar sua tela inicial e páginas de aterrissagem de aplicativos para refletir um mundo onde estadias de curto prazo estão fora e estadias de longo prazo – inclusive para profissionais médicos que precisam se colocar em quarentena de suas famílias – estão dentro.

Conversamos com o diretor de design do Airbnb, Alex Schleifer, para saber mais sobre o que está mudando nos bastidores e como. Nosso bate-papo foi editado levemente por comprimento e clareza.

TC: A página inicial do Airbnb de repente é muito focada em três coisas — experiências online, estadias mensais e o que você está chamando de "linha de frente", que é uma área para os anfitriões oferecerem moradia para funcionários de saúde e socorristas. Como foi esse processo de design e quanto tempo levou?

AS: Nossa equipe mapeou em menos de três semanas. Havia algumas centenas de funcionários trabalhando no projeto em qualquer momento – pessoas de operações, produtos, localização, design, política, engenharia. É uma operação complexa (aqui); tudo o que precisamos fazer precisa ser feito em 60 idiomas. Por causa da escala de tudo o que fazemos, a ideia é muitas vezes a peça mais fácil.

A dificuldade foi p[sharpened]orque a crise também estava nos impactando. Todo mundo estava trabalhando em casa. Havia perguntas sobre como fazemos cuidados infantis, por exemplo. Mas ainda havia uma energia imensa, inclusive porque tínhamos milhares de anfitriões nos contatando e dizendo: "Queremos ajudar".

TC: Onde exatamente você começa em uma reformulação como esta?

AS: Você define o escopo dele. Você pode colocar um banner em sua página inicial, ou você pode começar a falar com anfitriões e governos para entender que tipo de ajuda eles precisam e se isso é algo que eles querem, então você começa a construir. Parte disso é olhar para o comportamento dos hóspedes em nossa plataforma em tempo real, o que muda a cada dia. Também é uma questão de conversar com outros parceiros de viagem e ver o que eles estão fazendo.

Em última análise, [decided to take]nós sobre uma grande quantidade de imóveis para que os trabalhadores da linha de frente saibam para onde ir. Eles também usam nossa pesquisa principal, mas queremos ter certeza de que eles têm espaço específico para pessoas que querem doar espaço ou apoiar o programa. Tínhamos uma meta de 100.000 casas que seriam fornecidas, mas batemos essa meta mais rápido do que pensávamos.

TC: Esses espaços estão sendo oferecidos sem nenhum custo?

AS: São doados ou oferecidos a preços reduzidos.

TC: Outra nova seção agora gira em torno de "experiências online". Estes são anfitriões que estão oferecendo suas próprias aulas sobre culinária e outras coisas?

AS: Sim, como "Sangria misturando com Pedro", que é um show de mistura de coquetéis com muito entretenimento. O Airbnb tem tudo a ver com conexão — é construído sobre hospedagem. Mas se nem todo mundo é capaz de viajar, a questão se torna: quais são nossas opções aqui? Discutimos muitas ideias, mas a forma como estávamos trabalhando e nos conectando como uma equip[remotely]e e vivendo online com a família tornou essa ideia mais concreta para nós. Então contatamos os anfitriões, fizemos testes com esses hosts com configurações de m[and everything else required]icrofone e lançamos com 50 pessoas. Agora, temos quase 100 anfitriões oferecendo experiências online e milhares mais que se ofereceram para hospedar experiências. Algumas das ofertas mais populares — que não são uma experiência para muitos onde você está assistindo a um show, mas sim uma experiência interativa — já estão esgotadas.

(Acima, página inicial do Airbnb antes das atualizações.)

TC: Você vê isso se tornando uma parte considerável dos negócios do Airbnb daqui para frente?

AS: Tem apenas algumas semanas de idade, mas mesmo para um produto em sua primeira versão, estávamos realmente gostando disso. Ele superou as expectativas, e eu acho que será um grande negócio para nós à medida que sairmos da pandemia porque permite que os anfitriões hospedem experiências on-line e do mundo real.

TC: Tenho certeza que muitas ideias foram rebatidas. Como você está escolhendo o que circular?

AS: Temos sorte de sentar em um monte de dados, mas você só pode testar muito. Você precisa de uma tomada de decisão muito forte e rápida, para que a liderança e a equipe executiva se encontrem diariamente.

A outra coisa que, como designer, eu aprecio é que fizemos questão de remover camadas abstratas de comunicação. Não bastaríamos carregar um doc do Google, mas tornamos real usando[the collaborative interface design tool] a Figma para olhar todos os designs e rapidamente protótipo e compartilhamento de tela, seja com a equipe de experiências ou[CEO] eu ou [Chesky]Brian, para ver o que os clientes veriam e tomardecisões.

TC: Você menciona Figma. Em que outras ferramentas você tem confiado mais fortemente enquanto trabalha em casa?

AS: Gostamos de usar o menor número possível de ferramentas, mas figma é um divisor de águas porque as pessoas podem ver decisões sendo tomadas ao vivo. O Google Docs é muito poderoso para nós. O Slack também nos permite trabalhar assíncronamente, o que é importante. E zoom tem sido fundamental para todos.

TC: As coisas estão mudando a cada dia. Partes do mundo estão se abrindo enquanto outras permanecem fechadas. Como isso está afetando seu trabalho?

AS: Construímos o produto e o site para ser realmente modular e também segmentável por região porque você está certo, o mundo vai se abrir em diferentes horários com diferentes restrições e permutações e queremos ter certeza de que podemos oferecer às pessoas o que está disponível para elas. Em alguns casos, eles podem esta[hampered by]r viajando a uma certa distância, ou as viagens aéreas podem não estar abertas, então queremos ajudar as pessoas a encontrar coisas próximas.

Também estamos construindo outras peças continuamente, algumas em resposta direta à crise, incluindo um hub que comunica aos nossos hóspedes e hospeda o que está acontecendo com as viagens e o que acontece após a tempestade.

Como uma empresa global, estamos muito acostumado[adapting to change]s. Claro, esta é uma escala diferente.

Hoy marca la conclusión de una saga de años que comenzó cuando John Oliver hizo un segmento sobre la neutralidad de la red que era tan popular que puso de rodillas el sistema de comentarios de la FCC. Dos años más tarde, finalmente se acerca a abordar todas las cuestiones que se plantean en una investigación de la Oficina General de Rendición de Cuentas.

El informe cubre numerosos problemas de ciberseguridad y TI, algunos de los cuales la FCC abordó rápidamente, algunos no tan rápidamente y otros en los que todavía está trabajando.

"El informe de la GAO de hoy deja claro lo que sabíamos todo el tiempo: el sistema de la FCC para recopilar la opinión pública tiene problemas", dijo a TechCrunch la comisaria Jessica Rosenworcel. "La agencia necesita arreglar completamente este lío porque esta es la forma en que se supone que la FCC debe tomar las aportaciones del público. Pero como demuestra este informe, tenemos un trabajo real que hacer".

Esta es la línea de tiempo básica de los acontecimientos, que parecen hace tanto tiempo:

• Mayo de 2017: El segmento de John Oliver se emite, y al día siguiente la FCC afirma que fue golpeado por ataques de denegación de servicio que derribaron su sistema de comentarios, ECFS. (De hecho, era simplemente el gran volumen de personas que querían compartir su opinión sobre el plan de la FCC para eliminar la neutralidad de la red.)
• Julio de 2017: A pesar de los llamamientos para obtener detalles, la FCC se niega a dar a conocer cualquier detalle sobre el ciberataque, a pesar de las demandas del Congreso, diciendo que la amenaza era "continua". (Sus investigaciones no habían determinado de hecho la intención maliciosa y su relato oficial estaba en duda internamente desde el principio.)
• Agosto de 2017: El Congreso pide una investigación independiente de las reclamaciones de la FCC y su sistema de comentarios. (Ese es el informe publicado hoy. También alrededor de este momento otro improbable "hack" se encontró que ha (no) sucedió en 2014.)
• Octubre 2017: El director de información de la FCC, David Bray, quien afirmó que los ataques tuvieron lugar tanto en 2017 como en 2014, abandona la FCC.
• Diciembre 2017: La FCC vota a lo largo de las líneas del partido para eliminar la neutralidad de la red.
• Junio de 2018: Un grupo de vigilancia adquiere 1.300 páginas de correos electrónicos, que (aunque muy redactados) muestran que las afirmaciones DDoS eran esencialmente falsas y se sabe que así es.
• Agosto de 2018: La FCC finalmente admite que nunca fue hackeado, y al día siguiente su propio informe interno sale mostrando que realmente era un interés abrumador de la gente que quería ser escuchada. Los miembros del Congreso acusan al presidente Ajit Pai de "abandono del deber" al perpetuar esta narrativa peligrosamente incorrecta.

Entonces ha sido bastante tranquilo básicamente hasta hoy, cuando el informe solicitado en 2017 fue publicado públicamente. Una versión con información confidencial (como configuraciones exactas de software y otra información técnica) se distribuyó internamente en septiembre, luego se revisó para el lanzamiento de hoy.

El informe final no es una gran bomba, ya que gran parte de ella se ha telegrafiado con antelación. Es una colección de críticas de un sistema anticuado con seguridad inadecuada y otros fallos que podrían haber sido dirigidos a prácticamente cualquier agencia federal, entre las cuales las prácticas de ciberseguridad son notoriamente pobres.

La investigación indica que la FCC, por ejemplo, no implementó consistentemente controles de seguridad y acceso, cifró datos confidenciales, actualizó o configuró correctamente sus servidores, detectó o registró eventos de ciberseguridad, etc. No siempre fue un desastre (incluso los departamentos de TI bien dirigidos no siempre siguen las mejores prácticas), pero obviamente algunas de estas deficiencias y cortes en las esquinas llevaron a problemas serios como eCFS ser abrumado.

Más importante aún, de las 136 recomendaciones formuladas en el informe de septiembre, 85 se han aplicado plenamente ahora, 10 parcialmente, y el resto está en camino de serlo.

Esto no debe ser tomado en serio que la FCC ha esperado todo este tiempo para actualizar sus comentarios y otros sistemas. De hecho, estaba haciendo mejoras casi inmediatamente después del evento en mayo de 2017, pero se negó a describirlas. Estas son algunas de las mejoras enumeradas en el informe de la GAO:

El representante Frank Pallone (D-NJ), que ha dogged la FCC en este tema desde el principio, emitió la siguiente declaración:

Solicité este informe porque estaba claro, después de la debacle del período de derogación de la neutralidad de la red, que las prácticas de ciberseguridad de la FCC habían fracasado. Después de más de dos años de investigación, GAO está de acuerdo y encontró una preocupante falta de seguridad que pone en riesgo los sistemas de información de la Comisión… Hasta que la FCC implemente todas las recomendaciones restantes, sus sistemas seguirán siendo vulnerables a fallas y uso indebido.

Puede leer el informe final de la GAO aquí.